地税系统绩效考核感言

2024税务绩效考核工作总结

2024税务绩效考核工作总结为了更好地落实全员绩效考核工作，根据《市地方税务局县区局全员绩效考核分类积分办法(试行)》(地税发号)文件要求，我局紧密结合工作实际，细化指标，完善标准，修改并制定了工作量化和质量考核两位一体的《市区局地方税务局全员绩效考核分类积分办法》，进一步优化了业务工作考核指标体系，均衡了岗位间工作考核力度，搭建起了各岗位公平竞争平台，促进了人员素质和整体管理服务水平的不断提高，现将我局绩效考核工作有关情况汇报如下。

一、加强领导，建章建制，确保绩效考核工作顺利开展一是领导重视，提供组织保障。

我局先后多次召开党组会、局务会专题研究绩效考核工作，区局成立了由局长任组长，其他局领导任副组长，人教科、监审室、征管科、办公室、收入科负责人为成员的考核小组，下设办公室，由工会主席兼任办公室主任，具体负责日常考核工作，确保了绩效考核工作的全面推进。

二是建章健制，提供制度保障。

根据市局《市地方税务局县区局全员绩效考核分类积分办法(试行)》(地税发号)文件精神，结合区局实际，在区局原有的绩效考核办法上，更加细化指标，完善标准，修改制定了《市区局地方税务局全员绩效考核计分细则》，进一步明确了我局绩效考核工作，使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。

三是齐抓共管，提供实绩保障。

要求各科(室、中心)、分局成立相应的考核领导小组，根据区局的绩效考核积分细则制定出适合本单位特点的考核积分细则，实行一级对

如何加强对直管县地税工作的绩效考核

税源管理是税收管理的基础和核心，是落实税收法律法规和提高税收征管质量与效率的根本途径，也是实现税收科学化、规范化、精细化管理的具体体现。

如何提高税源管理水平，加强税源监控，减少和避免税收流失，已成为当前地税管理机关普遍关注的问题。

特别是在新的征管模式下，建立规范、科学有效的税源管理体系，有其深远的现实意义。

笔者就近年来对税源管理的切心体会，浅析自己的观点，以供参考。

　　一、我县地税税源发展现状及特点　　近年来，我县经济快速发展，经济的快速发展带来了税源的快速发展。

地税税源呈现以下特点：　　税源规模快速增长。

我局管辖的各类纳税户，近三年税源变化情况是：05年，3015户，税源7550万元，06年，4420户，税源9130万元，07年，5515户，税源11600万元。

税源规模逐年不断增长，加重了地税税源管理任务。

　　税源结构变化很大。

首先是税源主体多样化，国有、集体企业在税源中所占比例逐年下降。

且税源不再居于主体地位。

其次是税源结构有较大变化。

新崛起的工业园区在第一产业税源中异军突起，扮演了新的角色。

再次，个体、私营、股份制企业如雨后春笋般迅猛发展，且在税源结构中占据着绝大份额。

07年，我局管理的纳税户中，个体私营户占到

【第72句】：3%，股份制企业、有限责任公司占到

【第13句】：4%.各类纳税户中，年纳税额在100万元以上的有15户，占纳税户总数的0.36%；50-100万元的10户，占0.25%；10-50万元的25户，占0.36%；5-10万元的55户，占

【第1句】：33%；5万元以下的5410户，占

【第97句】：81%.税源是繁星点点，缺少一轮明月，加大了管理难度。

　　税源分布更为广泛。

老城、新城、工业园区及农村税源零散、点多、面广、线长，对加强税源管理协作、构建广泛的协税护税体系，提出了新的要求。

　　二、税源管理中存在的主要问题及原因分析　　税源管理机制不够健全。

首先是地税部门在税源管理中基本上是独立作战，缺乏与部门之间协调配合，没有形成税源管理合力。

其次是税源管理没有形成一套统一的管理制度、程序和标准。

在户籍管理、定税管理、发票管理、税控管理上方式不一，尺度不一，力度不一。

　　税源管理粗放。

其一，日常户籍管理不够深入、细致，对税源分布、税源结构不能了然于胸。

其二，税源基础管理还是较为薄弱，执法不规范，程序不到位，资料信息不完整的情况时有发生。

其三是税源管理手段相对滞后，信息化管理应用程度还不够高。

　　税源管理受到地方行政干预。

对有些重点产业、重点项目、私营及工业园区企业，地方政府出于自身的经济利益、创造投资环境、以及改善招商引资服务等多方面因素的考虑，往往要求地税机关在管理执法上做出让步。

　　三、建立地方税源管理体系的构想及措施　　

【第1句】：建立税源的分类监控管理体系。

确立抓大控中定小的税源分类管理思路。

按纳税人大、中、小经营规模，分别确定其户籍管理指标、税源采集及监控指标、税收收入指标。

一是抓大：突出重点企业、重点行业、主体税种的专业化控管。

全面深入地分析其生产经营、基础税源和纳税情况，强化其物流、资金流的监控分析，综合评价企业的生产经营能力和纳税能力，分析行业税源规律，把握税源动向，牵住牛鼻子，掌握税收收入主动权。

二是控中：以纳税评估为突破口，集中力量加大对面广量大的中等企业征管力度，在日常检查，加强动态监控，细化户籍管理，严格以票控税，落实各项监控指标的基础上，对纳税人申报的真实性和准确性进行综合评定，使其申报税额达到或接近真实水平。

三是定小：在深入摸底调查分析的基础上，对帐目不全或帐目虽全但核算不实、常亏不到、收入增加而利润为零的小企业实行核定征收。

对个体户，在管理上突出抓好集市贸易市场、专业市场和个体大户的管理，积极推行定税听证制度，大力施行阳光办税，公平税负，促进依法纳税。

【第3句】：建立以纳税评估为主要手段的纳税评估管理体系。

税源的分类管理思路集中体现在税源的分行业管理上。

就是要寻找行业的税源共性及其有效监管手段和渠道，要通过对某个行业的纳税评估来发现和归纳潜在税源和实施管理监控的警戒线指标。

在纳税评估工作中合理确定评估对象，按照评估分析、约谈举证、评定处理等程序，对纳税人纳税申报的真实性和准确性进行全面系统的评估，进一步强化税源管理。

【第4句】：建立以信誉等级为基础的纳税人分级管理体系。

制定科学完善的《纳税信誉等级管理办法》，对A、B、C、D不同等级的纳税人，采取不同的管理办法，从日常检查管理、发票管理、纳税服务等方面采取不同的鼓励和限制措施，促进诚信纳税。

【第5句】：建立协作联动的社会治税体系。

由于经济的快速发展，导致了税源产生的不确定性、变化的无常性、范围的广泛性。

这就要求地税部门必须依靠社会力量齐抓共管。

为此，要积极争取地方政府及各部门的支持，建立一套政府主导、地税主管、部门协作、委托代征、源泉控管的社会综合治税体系，延伸税源监控的网络。

【第6句】：运用绩效考核机制，建立税源管理保障体系。

一是规范税收管理工作流程，理清税收工作具体职责，以预防为主、过程控制、持续改正为核心思想，重点强调过程管理方法的运用，对税源管理工作做什么、由谁做、何时做、怎么做，进行过程控制，做到职责分明、权力得当、流程顺畅。

二是推行岗位细化分层次管理，对各个岗位进行归纳细分，分出三个层次，即基本工作层次、较高工作层次和更高工作层次，确定每个层次工作质量标准，然后分层次进行培训、考核。

三是健全督查考核反馈体系，完善日常工作督查制度。

对重点工作实行每周、每月督查反馈，客观准确地评价税收管理员工作绩效，促进工作快速、高效向前发展。

如何加强税务系统绩效管理

税务部门的绩效考核应该按照正规的流程来进行开展，考核要严格细致，

税务系统绩效管理分哪三步走

进入新时期，我国的政治、经济和社会生活发生了广泛而深远的变化，税收工作也遇到了许多新问题和新挑战，纳税人及社会各界对税务机关人员的期望和要求越来越高，传统的公务员管理方式已不适应税务机关管理现代化的要求。

应用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体制，客观公正地考核评价税务人员业绩，调动个体工作积极性，有效提升工作质效，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。

一、绩效管理工作中存在的问题近年来，各地税务部门对开展绩效管理工作进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但通过绩效管理真正能达到预期目的的单位却较少。

究其原因，主要是在管理理念、制度、体制等方面存在问题。

（一）将绩效管理简单定义为考核奖惩许多单位的绩效管理通常是机械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级，考评结束后再等待新一轮的开始。

为力求面面俱到，制定考核办法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，致使绩效指标过多过杂。

面对几十条甚至上百条的考核指标，考核者与被考核者易产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付了事。

而考核的结果也主要同薪酬、奖金挂钩，用于奖优罚劣，其他的结果应用较少。

这样的考核如同走形式，忽视了绩效管理所倡导的理念和追求的目标，体现不出真正的绩效，久而久之，还会使大家对绩效管理兴趣索然。

（二）在绩效管理中掺杂过多人为因素由于绩效管理是一项与人的关系极为密切的工作，因此考核中的人为因素不可避免。

在执行过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑脸得罪人，担心打分低会让下属心生怨恨，消极怠工，因而做“好好先生”，采取平均主义；另外一些管理者专制粗暴，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至变考核为“秋后算账”，让被考核者心生恐惧，工作畏手畏脚，有的还引发了非良性竞争，使团队的凝聚力下降。

被考核者遭到这些“不公正待遇”后，如果有关部门不解释不说明，被考核者投诉无门或反映问题石沉大海，就会引发逆反心理，对绩效管理工作抱有强烈的反感与抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入较为尴尬的境地。

（三）将绩效管理片面理解为人事部门的事绩效管理是人力资源管理的一部分，自然就成为了人事部门的一项重要职责和工作。

于是，人们就以为绩效考核就是人事部门一个部门的事情，其他部门都是在额外替人事部门做事。

在人事部门组织绩效管理工作时，被动应付、敷衍了事，以完成上级或人事部门的任务为终极目标，把关注的焦点集中于人事部门做了什么，当制定的考核方案执行效果不佳时，就把责任一味归咎到人事部门头上，而对绩效考核本身发挥了什么作用，给大家带来了什么好的改变却漠不关心。

二、绩效管理存在问题的原因分析（一）混淆了绩效管理和绩效考核概念，缺乏认知理念和管理目标的导入。

将绩效管理简单定义为考核奖惩，实际上是混淆了绩效管理和绩效考核的概念。

绩效管理包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核与反馈、绩效结果应用等四大方面，绩效考核只是其中一个核心内容和中心环节。

但在实际执行过程中，许多单位容易忽视除绩效考核以外的其他环节，尤其是缺乏统一的认知理念和正确的管理目标，导致大家对绩效管理的真正目的一片茫然，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益，而绩效管理真正要达成的不断总结和改善，提升组织和个人绩效，最终实现战略目标的效果却难以实现。

（二）管理体系流程设计不够合理，影响了考核结果的客观性和公信力。

考核结果的公平是绩效管理最基本的要求。

考核结果不保证公平，被考核者的情绪就会受到影响，进而影响工作的积极性，使绩效管理面临拖沓、拒绝和失败。

绩效管理的体系流程设计不够合理主要表现在：一是考核目标不够准确。

将日常管理和行为规范与绩效管理混为一谈，考核目标设定得过多过杂，不能找出驱动价值创造的最重要的绩效目标；考核的定性目标多，定量目标少，且定性目标尺度模糊，往往用笼统的描述评价个人，缺乏说服力；二是考核标准和权重不够科学。

难以做到根据层次区别和个性差异细化考核标准；考核指标权重和分值的制定靠“拍脑袋”，缺乏科学有效的方法和广泛的沟通交流。

三是考核方式不够合理。

由各部门代表组成考核组进行考核，把考核权力交给与被考核人没有什么关系的人员，使形式主义和权力滥用成为可能。

四是考核的实施过程不够严密。

设置考核周期凭主观臆断，或过长或过短，缺乏与考核目的、内容和对象之间的关联性；考核者的选择有局限性，尚未做到根据考核关系选择考核者，进行360度的全方位考核；缺少反映被考核人日常工作情况的绩效记录，造成在做出评价和答复争议时凭个人感觉，无法客观合理和令人信服。

上述诸多人为因素，都易造成考核工作流于形式，影响了考核结果的客观性和公信力。

（三）错误定位人事部门的角色，忽视了各层级人员的综合推动力。

传统的人事管理体制体现为：主要领导主导，人事部门辅助执行。

在这种辅助型的人事管理体制下，人事管理一般以执行上级指示为准，着眼于当前的业务管理，多从事程序性和事务性的工作。

面对绩效管理这一新职能，各级组织和个人对如何开展好工作缺乏概念，并往往认为这是人事部门的事，错误地将人事部门定位为开展绩效管理工作的主要部门，而忽视了主要领导、部门负责人和部门人员的综合推动力。

在绩效管理过程中，主要领导缺乏与部门间的沟通，不能起到有力支持和有效监督绩效管理工作的作用；部门负责人只专注于本部门的业务工作，而把制定目标、沟通辅导、绩效记录、考核反馈当成额外的负担和浪费时间的活动；部门人员完全被动接受管理，对发生在制定个人目标、考核评价、反馈申诉等环节的不合理、不公正现象没有发言权和申辩权。

由于组织中的角色混乱和职责不清，导致组织中的人员缺乏互动参与、主动担当和协调配合等意识，较大地影响了绩效管理的执行力。

三、对提升绩效管理效力的几点思考为有效解决绩效管理工作中存在的问题，推动绩效管理工作顺畅进行和长远发展，我们要应用现代绩效管理理论，从更新观念、完善制度、优化体制等方面着手，实施科学有效的管理。

（一）逐步培育绩效文化，助推绩效管理长远发展绩效文化是组织基于长远发展的方向和愿景，通过对战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让组织成员逐步确立起组织所倡导的共同价值观，形成以追求优质绩效为核心的组织文化。

绩效文化的核心价值观围绕追求优秀绩效，如:IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美等。

而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工，什么样的行为应当被奖励等，也围绕追求绩效展开。

相应的，组织的薪酬制度、招聘制度、晋升制度等也会以绩效为导向进行设计。

绩效文化对绩效管理的组织成员起着根本性的渗透、引导和激励作用。

在当前绩效管理困难重重的形势下，为统一认知理念，明确组织目标和策略，构建科学的管理机制和体制，确保绩效管理顺利运行和长远发展，亟需在组织中培育绩效文化。

培育绩效文化可采取以下做法：一是使绩效价值观在全体干部职工中形成相对统一的认知理念；二是清晰地向干部职工传递目标和策略，告诉他们什么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和积极；三是使干部职工有较强的参与意识和主动性，对单位的满意度较高；四是注重对干部职工进行培训，以促进个人成长与发展；五是鼓励创新并能有效管理创新，规避盲目创新的风险；六是建立畅通的沟通渠道，提倡团队精神，塑造具有较高凝聚力的团队。

（二）制定科学的体系流程，保障绩效管理取得成效单纯为考核而进行设计表格、填表、存档等活动，不能从根本上保证绩效管理的公平与公正。

缺乏全面系统的管理，就无法使组织的愿景与目标真正落到实处。

因此，必须从制定科学的绩效管理体系和流程上下工夫。

准确设定工作目标。

目标设定是绩效管理的首要环节。

在确定目标前，要在一定范围内进行讨论交流，找准重要目标，消除分歧，达成共识。

为避免目标模糊，缺乏可操作性，对于可量化的目标必须有明确的数字标准；对于难以量化的定性目标，也要通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分，让人们对工作结果和好坏优劣一目了然，达到可衡量；工作目标必须根据形势的变化及时调整，组织当前的工作重心和关注点是什么，目标就设什么，而相应的考核标准和指标权重也要做调整。

科学制定考核标准和权重。

制定考核指标是绩效管理流程中不可或缺的部分。

要根据考核目标设计标准，标准制定应合理、客观、易于操作，最容易执行和考量的标准模式是，由组织与个人共同制定标准，并在年中按照实际状况对标准作出相应调整；要采用科学有效的方法制定指标权重和分值，如，工作分析法、访谈法、问卷调查法、经验总结法等；在制定指标的前、中、后三个阶段，都要在考核者与被考核者之间建立起完备的沟通渠道，使大家在制定指标前做好心理上和知识上的准备，在制定指标过程中积极参与和达成共识，在制定指标后提出合理化建议和意见，消除心理障碍，增强对绩效管理工作的认可性。

合理选择考核方式。

应改变那种认为考核人越多就越能保证公平的思想，变一群人考核为上级考核下级，让考核的权力归位。

直接上级有权安排、检查、督促下级的工作，因此，对下级拥有最佳的观察角度，对下级的工作职责及其履行情况也最为了解，由直接上级对下级进行考核的效果最佳，最有说服力。

严格把关考核实施过程。

为避免考核实施阶段的不严密和不公正现象发生，应当从考核周期、考核者和绩效记录这三个主要方面着手，进行严格把关。

考核周期要根据考核目的、内容和考核对象来确定，如，考核一般员工的周期可按月份或季度进行，而考核中高层管理者的周期可按年进行；考核者的人选，不应仅限于上级主管，而要以考核关系和公平、公正、高效的原则来确定，让被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都能对其进行评价；应进行制度化的绩效记录和细致地收集，获得员工日常工作表现得准确、可靠的信息，在考核评价时才能做到有章可依、有据可查。

切实做好反馈和运用。

考核结果的反馈是考核者与被考核者赢得互信的过程，是绩效考核的重要环节。

考核者要用恰当的反馈方式，不仅让被考核者知道考核结果，更要让他们理解考核结果是如何得出的，为什么是这样的结果，依据是什么，并进一步探讨产生不良考核结果的原因及改进的方式等问题；考核结果的应用除了作为奖金分配和薪酬调整和评先评优的主要依据外，还可用于职位调整和晋升、培训教育、个人职业发展等许多方面，关键是要提出切实可行的做法，使考核运用落到实处。

（三）正确定位各层级人员角色，提升绩效管理的执行力建立绩效管理体系，乃至打造优质绩效文化，需要领导者和各部门人员的共同努力，传统观念下的人事管理制度已经不适用了，现代新型的人力资源管理体制要求对各层级人员重新进行角色分工。

主要领导是支持者。

组织的主要领导在绩效管理过程中具有不可替代的作用，决定着绩效管理的成败，是绩效管理的第一责任人。

首先，主要领导要做好绩效管理的战略定位和战略规划，然后将定位和规划的精神实质通过各部门制定目标和考核体系等形式，变成可操作的具体规定。

其次，主要领导要积极参与其中，在态度上、行动上支持人事部门，监督和协调绩效管理工作。

当阻力和困难出现时，要出面协调统一，陈述利害，排除困难，激发积极性；要加强平时的检查督促，及时纠正偏差，确保绩效成果能够与组织战略目标相一致，保障部门和员工的绩效能够落到实处，从而推动绩效管理工作深入、全面、公正、有效地开展。

人事部门是组织者。

在管理学上有一个经典的定义：管理就是让别人做你要做的事。

在绩效管理过程中，人事部门应该转变角色，不再充当大包大揽的管理“保姆”和处理各种矛盾的“救火人”，而是将一定的决定权和自由度交给部门负责人。

人事干部应当从简单操作的角色转变为各类技术员的角色，成为绩效考核专家、业务流程的熟练掌握者、主要领导的沟通联络员、部门负责人的合作伙伴、绩效考核的宣传员和培训员、绩效运行的跟踪员。

在绩效管理中的人事部门的主要职责除了负责构建组织的绩效管理体系，设计绩效考核指标外，还包括：引导部门负责人思考，为什么部门需要绩效管理制度;刺激部门负责人，让其对绩效管理有强烈的需求与动机；指导部门负责人如何去建立绩效管理制度；提供培训课程，让部门负责人清楚如何与干部职工做绩效沟通及改善绩效；监督和评价绩效管理系统的运行情况。

部门负责人是实施者。

各部门负责人是组织战略的执行者与实施者，能有效地将部门绩效同组织战略目标相衔接，向上对组织的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，起到上传下达的桥梁作用。

在绩效管理中，部门负责人与下属之间不是简单的管理与被管理的关系，部门负责人应充当下属的合作伙伴、教练员、绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家和职业咨询顾问等角色，其重要性非同一般，在绩效管理工作中占主体地位。

部门人员是参与者。

对于部门负责人来说，如何使部门人员达到部门和单位所期望的绩效水平是非常重要的。

部门人员不应只是被动地接受管理，而要成为自己绩效的主人。

要配合部门负责人共同制定个人工作目标和考核指标，及时向部门负责人反馈执行信息，发现工作中存在差距，寻求部门负责人的帮助与指导，不断改进绩效；部门人员还应成为个人的职业倡导者和职业规划者。

要本着对自己职业负责的态度，主动将自己的才能、兴趣和职业愿望告知部门负责人以获得支持，积极制定个人战略计划以充分发挥潜能。

同时，作为所在部门负责人，应树立“以人为本”的管理理念，重视和尊重员工，给予充分的发言权和申辩权，同时，正视、引导和把握员工的需求，根据职业发展的规律，帮助员工规划适合自身的职业发展路线，最大限度地发掘员工潜力，提升绩效。

从“要我做绩效管理”到“我要做绩效管理”的思想认识转变过程，也是一个正确定位各层级人员角色的过程。

在这个过程中，各层级人员厘清各自在绩效管理中的职责权限，强化管理责任和考核意识，增强管理工作的执行力，及时改进工作，提高组织和个人的整体工作绩效。

管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。

”理论是灰色的，实践之树长青。

科学的绩效管理是一种全新的管理理念，也是一个系统工程，不仅要求认知理念的转变，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理体制等全方位的积极变革。

这就需要我们紧密结合工作实际，积极探索，勇于实践，不断总结，整体推进，让个人成长进步在组织绩效提升中得以体现，同时又以个人绩效的提升促进组织绩效的提升，最终达到自我价值成长和组织目标超越的双赢目标。

税务会计岗位绩效考核表主管级

年度岗位绩效考核 ｜部财务部 岗位： 姓名： 年 月 日｜考核｜｜具体内容及｜考核标准｜考核结果｜任务绩效｜税务｜管理｜

【第1句】：进行内销增值税计算、申报、缴纳；进行外销增值税的免税计算、申报、缴纳；｜

【第2句】：进行退税计算、申报；｜

【第3句】：进行公司所得税计算、申报、缴纳；｜

【第4句】：进行个人所得税计算、代扣代缴；｜

【第5句】：进行公司房产税，车船税的计算、申报、缴纳；｜

【第6句】：负责财政补贴和防洪费的计算、缴纳；｜

【第7句】：负责白条补税工作；｜

【第8句】：进行印花税的计算、申报、缴纳，贴花及注销；｜

【第9句】：负责登记税金的明细帐，纳税凭证的填制。

｜A-10｜B-8｜C-6｜D-4｜E-2｜其他｜工作｜1．根据进出口情况核销进出口业务；｜2．领取进出口所需的业务单据。

｜3．负责增值税票等各种税票的管理；｜4．编制税务报告和报表，向上级和有关部门报送；｜5．负责公司税务策划，协调税务部门的关系。

｜A-10｜B-8｜C-6｜D-4｜E-2｜得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。

｜周｜边｜绩｜效｜工作｜责任心｜1．尊重并维护组织的利益和形象；｜2．乐意接纳额外的任务和必要的加班；｜3．积极主动承担相应的工作任务和责任；｜4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席｜A-10｜B-8｜C-6｜D-4｜E-2｜工作｜态度｜1．主动服从上级的工作指示或任务安排；｜2．在无监督情况下保持工