朴素的企业文化与真正的核心竞争力（2）

朴素的企业文化与真正的核心竞争力

（2）

管理才是核心竞争力

那么究竟什么是核心竞争力？概括一句话：管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源，这些技能和知识。现在很多人都在讲经营和管理。经营和管理是不一样的，它们目的性不一样，它们相互关系是一个八卦图，存在着既分又合的一种相互关系，但是经营要的是效益，管理要的是效率，这就是二者的区别。中国人不缺经营，中国人非常聪明，中华民族善于经商。那么中国企业缺的是什么？是管理。为什么？一个企业可以说你的产品、你的技术、你的营销是世界一流水平的。但有哪个企业敢讲你的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。管理不赚钱，钱在哪？在市场上，在竞争对手那，在客户那。所以经营要扩张，要效益；而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现效益，这就是经营管理。

对于中国企业来讲，现在面临的问题，是到了转变的阶段了。当企业小的时候，抓经营没错，因为你要赚第一桶金，要活下去，要保命，先赚钱。哪个企业傻也傻不到那种程度，一上来就抓管理，一分钱都没赚到就搞一套严格的管理，这是自己束缚手脚。但是当企业到了一定的规模以后，特别当企业跨领域、跨产品生产后，企业的主题就要由经营转向管理。

我们看中国企业，在经营上许多都是非常成功的，但是为什么最后白忙活？原因之一，就是管理上漏洞太大。经营上很成功，产品抓了，市场营销也做得非常好，但一年忙活下来，怎么吃进去，又怎么吐出来，原因是管理问题。所以管理它是整合我们企业内部和外部的经营关系的，管理是我们的一个核心，是能够构成核心竞争力的关键性要素。当然我讲这个管理是大管理，不是说制定一项制度就叫管理。

经营要的是效益，管理要的是效率。管理是整合我们企业内部资源和外部资源的凝结剂，管理才是真正的核心竞争力。

竞争力可以有很多，比如品牌、企业形象，很多企业把这些看成核心竞争力，但这些总归不是关键，关键是拥有自己的管理。这个管理本身的含义，我认为是企业文化的管理、企业机制的管理和企业科学规范的管理。这实际上就是我们对核心竞争力的一个概括。

文化的支撑力量在于价值体系

那么企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。

我们经常讲上下五千年，我们老祖宗给我们留了什么？一堆破铜烂铁。他们当时的产品，他们当时的服务，我们今天几乎看不到了。他们给我们留下的就是文化。文化是可以留下的。所以我说中国最有文化的企业应该是一家，同仁堂，它的文化很简单，就是：修合无人见，存心天地知。这个企业流传下了什么？那些所谓的秘方，可能都是电视剧剧情的虚构。留下了什么？留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这就是文化的力量。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这讲得也是文化问题。

企业要走下去，就需要支撑的力量，这个力量，应该就是一个企业的价值体系。

别把文化理念的定位搞错

那么在企业文化建设中，对文化理念有一个定位问题。

例如，我们讲以人为本。我看许多企业，一做企业文化，开始就定下四个字“以人为本”，把以人为本做为企业文化的一个内涵，这个可能就有点问题了。

企业文化是管理的一部分，管理要的是效率，那么以人为本和管理的宗旨是否一致？这可能有待我们思考。我提供这么几个理由：第一，在我所接触的资料中，国外没有一家领先企业是提“以人为本”的，如果有,那也是中国人翻译过来的。诺基亚讲“科技以人为本”，大家注意，那个“人”，指的不是诺基亚的员工，而是我们的消费者。诺基亚说我们的科技开发、科技创新是以客户为本的，而不是说诺基亚的文化、诺基亚的经营管理是以诺基亚人为本的。诺基亚的核心价值观中确实有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的责任感”。

第二，以人为本需要前提和条件。这个人如果是一个合格员工，我想起码有三点最基本的要求，一是有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二要有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。如果我们员工能够达到这个要求，以人为本是没错的。

第三，以人为本是我们老祖宗的思想，是孟子的思想，不是国外传来的先进经营管理理念。而在企业以人为本这个问题上，不要忽视我们的管理主题。企业文化根本是为了企业的生存与发展。

诺基亚讲“科技以人为本”，大家注意，那个“人”，指的不是诺基亚的员工，而是我们的消费者。

管理的核心是效率

要用我们的文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。企业就是这么残酷，有位老板讲了，市场竞争对我这么残酷，我干吗对我的员工那么不残酷呢？我傻冒吗？这是实事求是的一句话。如果企业内部相安无事，太平天国，那就糟了。在市场中通行的法则是丛林法则，在企业内部也应该是优胜劣汰，适者生存。

有人说这是不是资本家的剥削？没错，资本家就是这样剥削工人的，问题是资本家都干了，我们有什么理由不干？资本家就是这样把效率提高的，达不到这个效率就有问题，怎么和人家竞争？你认为是剥削，最好的办法就是你离开这个企业，再找一个轻轻松松的大锅饭企业或垄断企业，再去吃他们，把他吃死，你再换单位。这就很简单，我看哪个企业也不会让你不走的。或者你就干个体户，但是那个个体户不是在玩命的干？

但是你离开企业之前，我给你一个忠告，就是被“剥削”是幸福的，否则你会沦落街头，不被“剥削”是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险，问题就是这么简单。所以这里面没有什么以人为本，好的企业肯定“剥削”员工，管理不好的企业肯定被员工“剥削”。当然剥削这个词我觉得加引号比较合适，因为用这个词不一定合适。关键是这里面你的报酬、你的待遇，取决于你的付出，天下没有免费的午餐。

当然刚才我忘了讲一个前提，就是当我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候，我们企业要保证一点，保证什么？保证他兜里装满了钞票。这就是以人为本，所以结论是，以人为本不是前提，而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动，获得合理的回报，使他和他自己的家人过上幸福生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的以人为本。而不是说，我以人为本了，我不管你了，不要求你了，对你没纪律了，没约束了，我觉得这是企业文化建设的一个最大错位。

以人为本不应该做为企业文化的一个理念

慎言“以人为本”

我看了太多的企业，一谈到企业文化就以人为本，几乎70％、80％的企业都把以人为本做为它企业文化建设的一个核心纲领。

否定了以人为本，那我们应该以什么为本？我的回答是：“以事为本”，或者讲就是“以效率为本”、“以绩效为本”。我想当一个企业都活不下去时，员工下岗了，这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。所以我觉得千万不要太多地强调以人为本，以人为本是我们企业经营管理的一个结果，而不是前提。作为前提，就很容易对经营管理设置一些障碍。

再比如说主人公的提出，员工到底是不是企业的主人公？可以讲是，因为我们是社会主义国家。但是我们闭上眼睛想一想，如果一个企业有几千员工，都是主人公，黑压压的一片主人公，在一块干活，你想想，是一个多么可怕的景象！事实上主人公概念不管是在国营企业，在民营企业，员工头脑中都是根深蒂固的。我们认为嘴上少谈一点主人公概念，少点主人公精神，应该多点打工意识。对员工来讲，做好本职工作就是主人公，连本职工作都做不好，什么都不是，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。

企业文化就是一个伟大的“设想”

企业文化其实就是要解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。

那么这里有一个问题，就是假设是个理论问题，对企业有什么用？其实什么叫假设，没有经过实践的东西都是假设，假设太有用了。金钱不是什么都能解决的，唯一靠的就是一个核心价值观，没有奖金，没有工资，没有福利，什么都没有，共产党人为什么前仆后继，刚成立时的共产党，就二十多个人，拿着一本从国外翻译过来的小册子，那时弱小到什么程度？但是经过28年的时间，就取得了国家的政权，靠的就是核心价值观所产生的凝聚力量，就是为共产主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的，正因为这个巨大的力量，它能够调动人的潜力和能力，成就一番事业。

文化来自对假设的实践

那么我们说企业文化是假设，这个假设又是怎么形成的呢？

华为有一个最基本的假设，叫做我们绝不让雷锋吃亏。用他们老板的话讲，就是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄累出肝病来，奉献者定当得到合理回报。这样的假设，又怎么形成它的文化的呢？这就是首先看现实，现实是为什么雷锋越来越少了？而在一个企业是需要雷锋的，需要千百万个雷锋。那么接下来要思考这个现实，雷锋少的原因是什么？是什么？因为谁当雷锋谁吃亏，所以雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了，假设什么？假如我们不让雷锋吃亏，会怎么样？结论是雷锋肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念，在华为绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来。宣传完了以后，他要放在制度里，设计一套不让雷锋吃亏的制度，这个制度主要表现在评价制度和分配制度上，然后实施这个制度，推行这个制度。通过制度进一步强化这种理念，由此牵引大家都来做雷锋。这就是通过制度培养雷锋，所以在200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”（见《基业长青》）

华为有一个最基本的假设：我们绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。

我们再看，员工这时还是迷盲的，为什么学雷锋会吃亏呢？为什么我做了雷锋，反而不如那些不做雷锋的人呢？感觉到迷惘。这时候老板提出我们公司的雷锋是不吃亏的。员工置疑，怎么可能了？整个社会上学雷锋都吃亏，我们公司也不是独立王国，怎么可能不吃亏呢？于是老板开始宣传自己的理念，员工是半信半疑，这个半信是给予他对企业家的信心，半疑还是对于实践的一种反思。紧接着公司推出了雷锋不吃亏的制度，员工的好奇心决定了他要验证，你说让雷锋不吃亏，那么我当一次雷锋我试试。试完了以后，果然不吃亏，他就会认同这个理念，然后认同结果，他会照雷锋的行为做。雷锋的行为是什么？奉献，产生在实践中。这样，假设经过实践，这就是企业文化的形成过程。

这里的核心是企业家要提出自己的理念，然后强化这种理念，深入到制度中，推行这种理念，使员工沿着这个制度形成他的行为，最后形成一个核心价值观，大家都认同学雷锋不吃亏，都做奉献者，这就是企业文化的产生过程。

企业文化思维的三个假设

所以企业文化不是找几个词，挂得满墙都是，关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化的核心。然后要有实践，有影响。

那么我们怎样从源头上思考企业文化？德鲁克曾提出企业的三个思考在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。

其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核价值观。所以我们谈到了两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观它是支撑一个企业长久发展的观念。

一个进步的企业要有良好的战略，有良好的组织结构，要有良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；做为员工要有一流的高素质、高境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。所以企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假，炒作，包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。可以看出，企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。

企业有两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。

核心价值观的四大内容

德鲁克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。

作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干，和干了为什么，所以这实际上是解决长期牵引的问题。那么企业文化的核心价值观，有四方面内容。

第一它是对是否善恶的判断标准。是否善恶在企业中有许许多多，这件事该做还是不该做。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，是好事，还是坏事，该做还是不该做。

比如上班看报纸，在许多企业都是一种经常看得到的现象，那么上班该不该看报纸，这里面就涉及到一个是否的判断标准。上班看报纸对增强核心竞争力、对企业发展、对提高效率有多少作用？有的企业认为是有用的，因此它像许许多多的国家的政府机关一样，订很多报纸，鼓励员工在上班的时候看报纸。他认为上班看报纸有利于提高效率，有利于增强团队精神，有利于提高核心竞争力，有利于企业发展，不仅鼓励员工看，还给他订报，放在他的眼皮底下，让他看。而员工看了你还表扬他关心国家大事，这就是一个判断标准。

当然这种标准判断，不是每个人的判断，是大家共同的判断。

第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，认同企业的追求和愿景。

第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求。

第四，形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷盲了。这些就是核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱，对员工冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。

每一个人的行为背後都有价值观支撑，核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求，需求产生动机，动机引起行为，行为达到一定目标。这就是人的行为和目标之间的关系，这是不可改变得。有什么样的需求就会产生什么样的动机，有什么样的动机就会产生什么样的行为，有什么样的行为就会趋向什么样的目标。正是要通过核心价值观的调节，来影响员工的动机，从而影响他的行为，从而使他的行为趋向于企业的目标，这就是企业核心价值观的作用。

核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求，需求产生动机，动机引起行为，行为达到一定目标。

企业文化——是一种心理契约

核心价值观，企业文化是一种心理契约。这里要强调一点，员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去我们对员工的教育，更多是你进入公司要遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的文化价值体系。这里用的是义务，不是权力和责任。义务就是不管喜欢不喜欢，都得做，这就是义务。比如说纳税是每个公民的义务，你具备纳税条件，该纳税，不纳税，就得进去，就得罚款，这应该作为对员工的一种要求。

企业文化——是一种氛围

企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围，企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我经常在企业看，企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

比如说我们谈到的上班看报纸问题，我们通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。人力资源部或者总裁办要起草一个上班不能看报纸的决定，起草完了要交给上级审，不知道罚50还是罚100，决定不了。可能还要开会讨论，讨论顺利制度通过；讨论不顺利，还要修改这个制度。制定制度以后要宣传，还要监督，谁看报纸，就要罚款。其中支付代价是巨大的，但还不一定从根本上解决这个问题。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是好人变成坏人。氛围是把坏人变成好人，好人都这么干，坏人不得不这么干，这就是氛围，这种氛围就是文化。

企业文化——具有一种监督力

文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实中，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？我们监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了我们的效率。

我们思考一个问题，优秀企业的一线员工的服务谁在监督他们，他们没去过公司总部，没见过公司老板，也没有人在其背后监督，为什么还要严格地按照公司要求的规范做，即使有抽查，被查到的概率也很小，那么为什么一线员工这么做？是这个公司把好人都招走了？还是觉悟高，都是特殊材料制成的？为什么员工这么做？唯一的答案就是有一个核心价值观在他们心中，就像好人让你干坏事，你会感到很别扭，即使干也很别扭。一个核心价值观制约他的行为，他觉得必须这么干，不这么干就对不起自己，对不起良心，所以监督他的是企业文化。

谁来监督老板？企业文化反过来也会制约老板，实际上如果老板失去价值观的制约，老板也会乱来的。而老板的乱来是更可怕，比员工乱来更可怕。什么制约老板？他的核心价值观，他的文化。所以我们提供的是一种无形的，但又是能量巨大的监督力，就是企业文化的监督力。

大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是氛围，这种氛围就是文化。

企业文化——核心是绩效文化

企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。所以一般讲人力资源管理，别人都讲四个模块，选、育、用、留，我加了一块，选、育、用、留、裁，还要有裁的机制，我认为这是关键。核心问题还是效率。

企业文化——要提供变革舞台

企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使我们的员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。

我这里用变革一词，我没用改革。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的，记住这一点。当我们的竞争对手不改革，我们大张旗鼓改革的时候，我们可能就会损失很多很多，包括机会的损失。所以我觉得在企业少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断地改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给我们改革的时间，当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡，活马当死马医。我们更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。

企业文化的定位。

我们归纳一下，通过上面的内容，对企业文化做一个定位，第一企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。第二企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化对于企业长期业绩具有重要的价值。